Votre guide de revenue management

Le revenue management hôtelier consiste à prévoir la demande en comprenant les caractéristiques uniques et les comportements d’achat des segments de voyageurs potentiels, puis à répondre à cette demande en optimisant les prix et l’inventaire pour garantir leurs réservations. En d’autres termes, il s’agit d’attirer les bons voyageurs en vendant des chambres au bon moment et au bon prix, et d’augmenter ainsi les revenus de base.

Il y a près de quarante ans, les compagnies aériennes ont mis au point le concept de revenue management, une approche tarifaire flexible qui tient compte de la périssabilité des stocks et de la valeur individuelle de chaque voyageur.

Ce concept s’étend naturellement à l’inventaire des hôtels, qui est également périssable. Une chambre restée vide ne peut être vendue le lendemain. De même, une chambre vendue ne peut être proposée à un tarif plus élevé le lendemain.

Le secteur aérien a rapidement adopté et affiné le concept de revenue management, contrairement au secteur hôtelier. Principalement parce que les systèmes fragmentés et les modèles de propriété ont empêché les hôteliers de compiler et d’analyser les bonnes données. 

Comment le revenue management hôtelier a-t-il évolué ?

Aujourd’hui, les difficultés liées au partage des données ont diminué et de plus en plus d’hôtels adoptent une approche de la tarification  et de la distribution basée sur les données pour générer de la croissance. Avoir une stratégie de revenue management signifie comprendre votre marché et la demande des voyageurs, puis optimiser stratégiquement vos tarifs et votre inventaire pour capter des réservations rentables.

En haute saison, vous pouvez choisir de laisser une chambre invendue pour vous assurer un tarif plus élevé le lendemain. En période de faible demande, vous pouvez vendre une chambre à un prix réduit. La mesure et le suivi de l’offre et de la demande de vos chambres vous permettront de prendre des décisions en toute confiance pour augmenter vos revenus et votre rentabilité.

La mise en œuvre d’une telle stratégie ne profite pas seulement au revenu de vos chambres. De nombreux autres services sont également périssables, tels que les réservations au restaurant, les salles de réunion ou les séances de soins au spa. Comprendre les habitudes de voyage et les désirs de vos clients vous permet de prendre des décisions éclairées en matière de prix et de personnel. Anticiper les dépenses de l’établissement signifie que vous serez en mesure de doter vos services d’un personnel rentable afin qu’ils répondent toujours aux attentes de vos clients. 

Pourquoi le revenue management hôtelier est important

Tous les hôteliers, quelle que soit leur taille, doivent faire face à une augmentation des coûts d’exploitation et à une concurrence accrue. Une stratégie de revenue management vous permet de maintenir votre rentabilité et d’augmenter vos revenus même si vous ne pouvez pas physiquement augmenter le nombre de chambres proposées à la vente.

Débuter dans le revenue management hôtelier

Le suivi de l’offre et de la demande de vos chambres est la base du revenue management. Il n’existe pas une seule et « bonne » façon d’aborder la question. En fonction de votre situation, vous pouvez envisager l’une des solutions suivantes :

1. Embaucher ou former un responsable financier. Si vous le pouvez, embauchez un responsable financier dont les compétences vous seront précieuses. Vous pouvez également vous employer à améliorer les compétences de votre équipe en suivant les cours proposés par Revenue Academy  ou Coursera.
2. Investir dans un logiciel d’optimisation. De nombreuses technologies permettent d’éviter la collecte manuelle de données et la création de rapports individuels. Ces solutions améliorent la précision, simplifient la comparaison des données et permettent de repérer facilement les opportunités.
3. Exploiter les ressources existantes. Si l’investissement logiciel n’est pas prévu dans votre budget, tournez-vous vers les solutions offertes par vos autres fournisseurs et partenaires. Par exemple, de nombreuses OTA proposent des outils de comparaison des prix qui évitent d’avoir à collecter des données sur les tarifs des hôtels voisins.

Une fois la bonne approche identifiée, l’étape suivante consiste à comprendre la segmentation du marché, les prévisions, la gestion de l’inventaire, les indicateurs hôteliers et les stratégies de tarification. Si tout cela vous semble compliqué, ne vous inquiétez pas. Nous avons divisé chaque sujet en sections plus faciles à appréhender.

Une fois que vous avez identifié vos segments à faible rendement (tarif bas) et à fort rendement (tarif élevé), vous devez réfléchir à la demande et à son évolution tout au long de l’année.

Établir des prévisions consiste à estimer le volume commercial qui résultera de chaque segment et la valeur de ces activités. Ces informations vous aideront à générer des revenus supplémentaires en privilégiant les activités à haut rendement. En somme, vous devez garantir que les activités à haut rendement sont suffisamment nombreuses pour pouvoir réduire les activités à faible rendement et dormir sur vos deux oreilles !

Comprendre la demande à venir vous permet de fixer le prix des chambres de manière appropriée en fonction de la demande, et peut également contribuer à orienter d’autres opérations, telles que la dotation en personnel et le marketing. Par exemple, en période de faible demande, il est généralement judicieux d’accepter les réservations anticipées à un tarif inférieur (à condition de pouvoir couvrir vos frais). En période de forte demande, les clients s’attendent généralement à payer plus cher, surtout à la dernière minute. Si vous remplissez votre établissement trop tôt, vous risquez de passer à côté de ces clients à haut rendement.

Avant de pouvoir prévoir la demande, vous devez comprendre les concepts suivants : demande contrainte, demande non contrainte et ensemble concurrentiel. 

Qu’est-ce que la demande contrainte et non contrainte ?

• La demande non contrainte correspond au nombre de chambres qui pourraient être réservées un jour donné si vous disposiez d’un nombre illimité de chambres. Par exemple, même si votre établissement ne compte que 50 chambres, il se peut que, lors d’un grand événement, 40 voyageurs supplémentaires souhaitent séjourner dans votre établissement. Cela signifie que votre demande non contrainte serait de 90 chambres.
• La demande contrainte est la demande maximale pour le nombre de chambres dont vous disposez. Par exemple, si votre établissement compte 50 chambres, votre demande ne doit pas dépasser 50 chambres. 

Conseil ! Si votre demande non contrainte est supérieure à votre capacité, vous pouvez augmenter le tarif de votre dernière chambre ou appliquer des restrictions sur la durée du séjour.

Qu’est-ce qu’un ensemble concurrentiel ?

Un ensemble concurrentiel est un groupe d’hôtels que vous considérez comme des concurrents directs de votre établissement et que vous pouvez utiliser à des fins de comparaison. Les informations sur les ensembles concurrentiels peuvent vous aider à anticiper les stratégies des autres établissements afin de procéder à vos propres ajustements.

Comment identifier un ensemble concurrentiel ?

Pour tirer le meilleur parti de votre ensemble concurrentiel, il est préférable de sélectionner des établissements très semblables au vôtre. Nous recommandons de limiter le nombre de concurrents à cinq ou dix. Cependant, vous pouvez utiliser plusieurs ensembles concurrentiels à des fins différentes, comme les saisons.

Conseil ! N’oubliez pas de revoir et d’actualiser régulièrement votre ensemble concurrentiel. L’arrivée de nouveaux concurrents et la rénovation d’établissements existants peuvent indiquer une évolution chez vos concurrents.

Lorsque vous sélectionnez votre ensemble concurrentiel, pensez aux éléments suivants :

• L’emplacement. Les établissements concurrents doivent être situés à proximité du vôtre. Un établissement distant de 30 km a peu de chances de cibler le même marché que vous. 
  
  
• Le type d’établissement. Sélectionnez des concurrents dont le type d’établissement est similaire. Par exemple, une chambre d’hôte avec 5 chambres attirera une clientèle très différente de celle d’un hôtel avec 100 chambres. 
  
  
• La catégorie d’établissement. Les établissements concurrents doivent être d’un standing similaire au vôtre. Par exemple, n’incluez pas un hôtel de luxe 5 étoiles si votre établissement est un motel 3 étoiles. 
  
  
• Les prestations. Sélectionnez des concurrents qui offrent des prestations similaires. Votre établissement dispose-t-il de salles de réunion pour les clients d’affaires ? Ou est-il plus adapté aux touristes ? 
   

Comment prévoir la demande

Pour identifier la demande en fonction des périodes, vous devrez établir des prévisions par jour et par segment. Que vous travailliez avec des données historiques ou des algorithmes de calcul complexes, la clé d’une prévision précise est d’utiliser des chiffres fiables.

Nous vous suggérons d’utiliser les données de tous les canaux, y compris le site Internet de votre hôtel, les OTA et votre Channel Manager, le cas échéant. Certaines OTA proposent parfois des technologies qui vous aident à prévoir la demande ; assurez-vous de vérifier quels sont les outils à votre disposition. De plus, la collecte de données sur les séjours répétés des clients peut devenir un atout précieux pour prévoir la demande ainsi que pour votre personnel, car ces informations permettent à votre réception d’améliorer et d’adapter l’expérience client. 
 

Comment prévoir la demande – étape par étape

Identifiez les réservations de passage et les réservations de groupe sur les registres.

Plus vous avez de réservations, plus vos prévisions seront précises.

• PMS (Property Management System) ou autre système utilisé pour le suivi des réservations
   

Identifiez les réservations de passage non contraintes prévues.

Le nombre de chambres que vous pourriez vendre si vous aviez un nombre illimité de chambres.

• Jours fériés
• Vacances scolaires
• Indicateurs d’une demande exceptionnelle, tels qu’un événement
• Dates de réservation complètes, périodes de tarifs saisonniers, nouveaux établissements et rénovations des concurrents (certaines OTA fournissent des données sur les établissements concurrents).
• RevPAR (Revenu par chambre disponible) de l’année précédente
   

Identifier les réservations de groupe prévues

Le nombre de chambres que vous pourriez vendre à des groupes si vous aviez un nombre illimité de chambres.

• Considérations relatives aux réservations de passage non contraintes
• Groupes ou événements de l’année précédente ou antérieure s’ils sont bisannuels
   

Comment utiliser un modèle de prévision de base

Une fois que vous avez rassemblé toutes vos informations, il est temps de les utiliser ! Pour analyser vos données, vous devez les compiler au même endroit. Certains logiciels de revenue management vous y aideront, mais vous pouvez aussi le faire avec un modèle de prévision de base (voir ci-dessous).

1. Saisissez vos informations de réservation existantes dans le modèle.
2. Comparez-les ensuite à vos données historiques et aux tendances du marché pour identifier les opportunités. 

La gestion de l’inventaire d’un hôtel est le processus de surveillance et de contrôle minutieux de votre inventaire de chambres. Vous devrez décider du nombre de chambres que vous attribuerez à chacun de vos canaux, de la date à laquelle vous limiterez vos activités (vous pouvez rendre un canal indisponible) et des clients que vous accepterez.

Bien qu’il puisse être tentant de vendre les chambres le plus rapidement possible pour avoir l’esprit tranquille, vendre trop tôt pourrait vous empêcher d’atteindre votre potentiel de revenus ou affecter l’expérience client.

Gestion de l’inventaire et réussite financière

Certains segments sont actifs toute l’année, tandis que d’autres ont tendance à être plus saisonniers. Pour réussir financièrement, il est important de trouver un équilibre entre les activités à court terme et à haut rendement et les activités à long terme et à faible rendement. Refuser des clients à faible rendement peut nuire à l’établissement de relations clés. Sans relation de confiance avec les clients, vous pourrez avoir des difficultés à remplir les chambres et à générer des revenus en période de faible demande.

Gestion de l’inventaire et expérience client

Une mauvaise gestion de l’inventaire peut également affecter l’expérience client. Si vous acceptez toutes les demandes, vous pouvez vous retrouver en situation de surréservation et devoir refuser un client (le transférer dans un autre hôtel, à vos frais). Cette situation peut s’avérer coûteuse et risque de nuire à votre relation client. 

Éléments à prendre en compte lors de la gestion de l’inventaire d’un hôtel

• Distribution : ouverture et fermeture de canaux 

Quel volume d’affaires voulez-vous générer à partir de chacun de vos canaux ? Pensez au niveau de revenu et au coût des réservations pour chaque canal. Par exemple, il n’y a pas de commission pour une réservation directe, mais les tarifs entreprises sont généralement inférieurs à ceux d’un voyageur de loisirs.

• Délai d’exécution : quand accepter les réservations ?

Quel est le délai d’exécution (fenêtre de réservation) pour les voyageurs qui réservent par le biais des différents canaux ? Les données historiques peuvent vous aider à comprendre le comportement de vos voyageurs et à décider quand accepter des réservations de groupe à faible rendement et quand attendre.  

• Surréservation : quand refuser des réservations ?

Êtes-vous prêt à courir le risque de surréserver et de contrarier un client ? Essayez de déterminer la probabilité de non-présentation et décidez de la marge d’erreur que vous êtes prêt à accepter. N’oubliez pas que vous devez prendre en charge les frais de transfert de votre client dans un autre hôtel et que cela peut nuire à votre relation. Toutefois, si vous parvenez à vendre cette chambre à un prix supérieur au coût du transfert, cela peut en valoir la peine. Vous devez décider ce qui est le mieux pour votre établissement.

Le suivi des indicateurs de performance clés (KPI), également connus sous le nom d’indicateurs hôtellerie, vous permet d’identifier les tendances de la demande, les possibilités d’amélioration et les domaines de réussite. La mesure des performances dans l’industrie hôtelière fait intervenir d’innombrables acronymes, tels que l’ADR, le RevPAR, le GOPPAR, etc. Mais que signifient-ils, et comment peuvent-ils vous aider à mesurer et à améliorer les résultats de votre stratégie de revenue management ?

Pour vous aider à démarrer, nous avons décrit les indicateurs fondamentaux dans ce guide. Pour obtenir un rappel sur les calculs, consultez notre guide sur les indicateurs hôtellerie. 

Qu’est-ce que le yield management ? 

Le revenue management et le yield management, bien que liés, recouvrent des réalités différentes.  

Le revenue management correspond à votre stratégie globale, y compris l’analyse des données, la segmentation du marché et les prévisions, tandis que le yield management désigne l’optimisation des tarifs de votre stratégie.

Qu’est ce que le taux d’occupation ?

Le taux d’occupation d’un hôtel est le pourcentage de chambres disponibles qui ont été occupées (vendues) sur une période donnée. En d’autres termes, il vous indique dans quelle mesure votre établissement est plein. 

Si un taux d’occupation élevé est généralement souhaitable, un taux d’occupation particulièrement important peut indiquer que le tarif de vos chambres est trop bas. Dans certains cas, vous pourriez obtenir le même revenu avec un taux d’occupation de 80 % en fixant un prix légèrement plus élevé pour vos chambres. Avec en prime moins de chambres à nettoyer ! 

Comment calculer le taux d’occupation

Pour calculer votre taux d’occupation, divisez le nombre de chambres vendues par le nombre de chambres disponibles.

Taux d’occupation (%) = Chambres vendues / Chambres disponibles x 100

Par exemple, si votre propriété compte 100 chambres et que vous en vendez 80, votre taux d’occupation sera de 80 %. 

80/100 x 100 = 80 %

Quel est le prix moyen par jour (ADR) ?

Le prix moyen par jour est le montant moyen payé par chambre, par jour, sur une période donnée. Il vous indique le revenu moyen d’une chambre occupée. Il ne comprend pas les chambres gratuites ou mises à disposition à titre gracieux, ni les recettes provenant d’autres services, tels que la restauration.

L’ADR vous indique quelles sont vos performances opérationnelles actuelles par rapport à vos performances historiques ou à celles d’autres hôtels similaires, afin que vous puissiez prendre des décisions stratégiques et informées en matière de prix et de promotion. Cependant, comme l’ADR ne tient pas compte des autres revenus ou dépenses, il ne peut pas vous donner une idée de votre performance globale. 

Comment calculer le prix moyen par jour ?

Pour calculer votre prix moyen par jour, divisez votre revenu par chambre par le nombre de chambres vendues.

Prix moyen par jour (ADR) = Revenu par chambre / chambres vendues

Par exemple, si votre revenu par chambre est de 8 000 dollars pour une journée, et que vous avez vendu 80 chambres, votre ADR est de 100 dollars. 

8 000 $/80 = 100 $

Qu’est-ce que le RevPAR ? 

Le RevPAR est le revenu par chambre disponible. Le calcul du RevPAR vous permet d’évaluer les performances quotidiennes en fonction du taux d’occupation (nombre de chambres vendues) et de l’ADR (prix moyen par jour). Il ne tient pas compte des types de chambres et des tarifs spécifiques, ni de l’occupation réelle (clients enregistrés). 

Le RevPAR est un KPI parfait pour vous aider à évaluer rapidement vos performances financières. En d’autres termes, la façon dont vous avez géré votre inventaire (chambres) et vos tarifs (prix) pour optimiser vos revenus. 

Comment calculer le RevPAR ?

Pour calculer votre revenu par chambre disponible, multipliez votre taux d’occupation par votre ADR.

RevPAR = Taux d’occupation x ADR

Par exemple, si votre taux d’occupation est de 80 % (vous avez vendu 80 chambres sur 100) et que votre ADR est de 100 $, votre RevPAR sera de 80 $. 

0,80 x 100 $ = 80 $ 

Qu’est-ce qu’un bon RevPAR ? 

Le RevPAR est un moyen d’évaluer vos propres performances, ce qui signifie qu’il sera différent pour chaque établissement. En général, un bon RevPAR est plus élevé que le RevPAR historique auquel vous le comparez. Veillez à choisir une date où la demande est similaire pour obtenir un meilleur aperçu. 

Qu’est-ce que le GOPPAR ?

Le GOPPAR est le profit opérationnel brut par chambre disponible. Il prend en compte les recettes et les dépenses de toutes les activités. Cela en fait un indicateur idéal pour mesurer les performances de votre hôtel dans son ensemble.  

Comment calculer le GOPPAR ?

Pour calculer le profit opérationnel brut par chambre disponible (GOPPAR), il suffit de soustraire vos dépenses brutes de vos revenus bruts, puis de les diviser par le nombre de chambres disponibles de votre hôtel. 

GOPPAR = (Recettes brutes – Dépenses brutes) / Chambres disponibles

Par exemple, si vos recettes brutes provenant de tous les secteurs de votre hôtel s’élèvent à 1 000 000 $ pour l’année, que vos dépenses brutes s’élèvent à 450 000 $ pour l’année et que votre hôtel dispose de 25 chambres disponibles 365 jours par an, votre GOPPAR sera de 60,27 $. 

1 000 000 $ – 450 000 $ / (25 x 365) = 60,27 $

Qu’est-ce que le TRevPAR ?

Le TRevPAR est le revenu total par chambre disponible. Le TRevPAR reflète les performances financières globales de votre établissement car il prend en compte les revenus de tous les départements (le RevPAR ne prend en compte que les performances de revenus des chambres).

Le TRevPAR est particulièrement utile pour les établissements qui génèrent des revenus substantiels hors chambres grâce à d’autres services, comme les hôtels ou les complexes tout compris. Cependant, il ne tient pas compte des coûts supportés par l’hôtel, ni de l’occupation réelle.

Comment calculer le TRevPAR ?

TRevPAR = Revenu total / Total des chambres disponibles

Par exemple, si le revenu net total généré par tous les secteurs de votre établissement est de 1 000 000 $ et que votre hôtel compte 25 chambres disponibles 365 jours par an, votre TRevPAR sera de 109,59 $.

1 000 000 $ / (25 x 365) = 109,59 $

L’objectif de la stratégie de revenue management est de maximiser le revenu que vous réalisez par chambre disponible (RevPAR), et pas seulement le prix des chambres ou le taux d’occupation. C’est pourquoi il est important de prendre en compte le concept d’offre et de demande lors de l’élaboration d’une stratégie de tarification hôtelière. 

Qu’est-ce que la stratégie de tarification hôtelière ?

La tarification dynamique, également connue sous le nom de tarification à la demande, tarification en fonction du temps ou tarification de pointe, consiste à modifier les tarifs des chambres quotidiennement, ou à plusieurs moments de la journée, en fonction des données de la demande du marché en temps réel. 

Lorsque la demande est élevée, les prix augmentent généralement. Par exemple, lors du réveillon du Nouvel An, les tarifs augmentent en raison de l’afflux de touristes. Lorsque la demande est faible, les prix diminuent généralement. Par exemple, un hôtel situé dans une petite ville balnéaire est susceptible de baisser ses tarifs en hiver.    

Éléments à prendre en compte lors de l’élaboration d’une stratégie de tarification hôtelière dynamique

• Disponibilité globale des chambres dans votre région
  Des évènements importants susceptibles d’augmenter la demande sont-ils prévus ?
• Disponibilité des établissements concurrents
  Quel est le taux d’occupation de vos concurrents ? S’ils n’ont que quelques chambres disponibles, vous pouvez augmenter vos tarifs, ce qui vous aidera à augmenter votre prix moyen par jour.
• Conditions d’annulation
  Proposez-vous des tarifs non remboursables ?
• Gestion de l’inventaire
  À quels clients (segments) souhaitez-vous vous adresser ? Par quels canaux réservent-ils, et quels sont les coûts liés à l’utilisation d’intermédiaires ? 
• Coût par chambre
  Veillez à calculer le coût par chambre occupée pour vous assurer que votre tarif inclut une marge bénéficiaire. Prenez en compte les frais de personnel et d’entretien, les produits de nettoyage, les consommables tels que le shampooing et l’après-shampooing, le lavage des draps et des serviettes de bain, les charges telles que l’électricité, les frais de réservation et de réparation. Il est également judicieux d’allouer un montant pour des rénovations futures. 

Erreurs à éviter lors de la fixation des prix ? 

• Accepter des réservations trop en avance
  Tous les voyageurs ne se valent pas. Accueillir un groupe de voyageurs à un tarif très réduit en période de forte demande signifie que vous ne pouvez pas vendre ces chambres à des clients plus rémunérateurs. Si vous acceptez les réservations anticipées, veillez à appliquer un tarif préférentiel. 
• Fixer les prix de manière intuitive
  Les données sont toujours plus fiables qu’une intuition. Prenez toujours en compte les facteurs susceptibles de stimuler ou de réduire la demande, comme les conditions météorologiques, les vacances scolaires ou les événements locaux. 
• Ne pas faire évoluer vos tarifs.
  En maintenant des tarifs fixes, vous risquez de manquer des opportunités de revenus. Veillez à ajuster vos tarifs en fonction de l’offre et de la demande afin de tirer le maximum de revenus de vos chambres. 
• Prendre des décisions tarifaires uniquement aux heures ouvrables
  Personne ne souhaite commencer sa journée en apprenant que vous êtes surréservés ! Assurez-vous de disposer des ressources et des systèmes nécessaires pour modifier les tarifs lorsque votre responsable financier n’est pas disponible. 
• Fermer vos canaux
  Désactiver des canaux signifie que les voyageurs qui les utilisent ne pourront pas vous trouver. Plutôt que de fermer les canaux à tarif réduit lorsque la demande augmente, essayez de diminuer les remises accordées. De cette façon, vous pourrez garder les canaux ouverts tout en maximisant le rendement.
• Réagir impulsivement aux modifications tarifaires de vos concurrents
  Les tarifs de la concurrence vous donnent une idée plus précise de la demande mais vous ne devez jamais réagir aux tarifs d’un seul concurrent. Ce dernier peut ajuster ses tarifs en fonction de son taux d’occupation voire de son intuition. Examinez toujours ce que fait la concurrence dans son ensemble avant de modifier vos tarifs.

Qu’est-ce que le rapprochement des comptes ? 

Le rapprochement des comptes est le processus qui consiste à comptabiliser avec précision toutes les transactions effectuées par une entreprise au cours d’une période donnée (généralement un mois). Pour les entreprises du secteur de l’hôtellerie, il s’agit des paiements entrants des clients, généralement sous la forme de revenus provenant des chambres ou des services, et des paiements sortants, comme les salaires, les fournitures et la rémunération des OTA ou d’autres canaux. 

Pourquoi le rapprochement est important

Rapprocher vos comptes de manière précise et en temps voulu vous aidera à mieux comprendre l’état de santé de votre entreprise. Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles vous devez être vigilant lors du rapprochement de vos comptes.

1. Prise de meilleures décisions opérationnelles

La plupart des décisions opérationnelles reposent sur des informations financières précises, qu’il s’agisse de chiffres réels ou de données prévisionnelles. Par exemple, vos prévisions ne seront pertinentes que si vous utilisez des informations historiques précises. 

2. Évitement des problèmes de contrôle fiscal

Il est important que vous ayez rapproché vos chiffres avec précision et en temps voulu. L’échec d’un contrôle peut entraîner des amendes ou d’autres conséquences. 

3. Identification des fraudes et des erreurs

Une comptabilisation précise de toutes les transactions vous permet de repérer les irrégularités, telles que les fraudes ou les retards de paiement de la part de partenaires ou de clients. Elle vous permettra également d’identifier les erreurs, comme débiter un montant erroné d’une carte de crédit. 

4. Suivi des flux de trésorerie

Un rapprochement efficace vous donne une vue d’ensemble de votre trésorerie et vous permet de préparer vos dépenses et d’éviter le non-paiement de vos dettes.  

Bonnes pratiques de rapprochement des comptes

Le processus de rapprochement des comptes peut varier en fonction du type d’établissement. Par exemple, si vous travaillez avec une société de gestion, celle-ci peut avoir mis en place certaines exigences. Bien que nous vous recommandions de faire appel à un comptable pour garantir le respect de tous les principes établis, voici une liste de tâches que vous devriez envisager dans le cadre de votre démarche :

• Rapprochement mensuel des bilans 
  
• Compte de résultat mensuel 
• Rapprochement des comptes bancaires 
• Rapprochement des comptes créditeurs et débiteurs
• Rapports et déclarations fiscales pertinents
• Rapprochement des rémunérations (issues des canaux marketing tels que les OTA)